브랜드


+의 계산법
<보리네엠플러스>

 

 

조금 늦게 가더라도 함께 논의하고 고민하며 가는, 사업자 협동조합 방식의 프랜차이즈. 육류가공생산·유통운영의 오랜 노하우를 통해 홀 & 테이크아웃 판매가 동시 가능한 <보리네엠플러스>도 선보였다. 그들이 꿈꾸는 사회적 가치, 그리고 비즈니스 모델의 계산법에도 마이너스 될만한 건 눈에 띄지 않는다. 그래서 플러스. 에디터 김준성

협동조합의 운영방식은 비즈니스와 어우러지기 힘들다고 생각했다. 협동조합은 아무래도 사회적 가치나 민주적인 의사결정을 우선순위에 두게 되는데, 철저하게 수익과 효율성을 따지게 되는 비즈니스엔 완벽히 스며들기 어렵다고 봤기 때문이다. 특히 협동조합 운영방식을 내세운 외식 프랜차이즈 기업들 중에서 엄밀한 의미의 협동조합을 찾아보기 어려웠던 것도 이러한 판단의 이유 중 하나.
하지만 <보리네엠플러스>는 조합원에 의한, 조합원들이 이끌어가는 ‘진짜 협동조합’이었다. 게다가 보리네협동조합은 250억원 연매출의 자회사를 통해 한우·육우·돼지고기 등의 육류 가공·유통을 하고 있으며, 이러한 경쟁력을 기반으로 부위별 포장육 테이크아웃 판매가 가능한 프랜차이즈 정육식당 <보리네엠플러스>까지 선보이고 있다. ‘조금 늦더라도 함께’의 가치를 품고, 반발자국 앞선 비즈니스 모델을 만들어나가고 있는 <보리네엠플러스>의 이사회 현장에서 손재호 이사장을 만났다.

 

이사회 현장은 처음 와본다. 전체 조합원과 이사는 각각 몇 명 정도인가.
현재 총 19곳의 가맹점주 중 15명이 조합원이다. 조합원 중 4명이 사내이사, 그리고 1명이 사외이사다. 분기별로 모여 사업방향에 관한 의견을 나누기도 하고, 중요한 이슈가 있을 때엔 비정기적으로도 모인다. 매장의 경우 <보리네생고깃간>이 16곳, <보리네엠플러스>가 3곳이다.

 

 

 

협동조합이라는 방식을 통해 비즈니스 사업을 하는 건 꽤 어렵다고 생각했다. 실제, 외식 프랜차이즈 업체들 중에서도 엄밀한 의미의 협동조합은 찾아보기 어렵기도 하고. 어떻게 해서 협동조합 운영방식을 적용하게 됐는지 궁금하다.
대안학교의 학부모나 전문가들을 통해 자연스럽게 협동조합에 대한 지식과 정보를 얻게 됐다. 본래 아이들의 자립을 위한, 사회적 가치를 위한 목적으로 협동조합을 공부했는데 가맹본부와 가맹점주 간극을 줄이는 커뮤니케이션 방법으로써도 얼마든지 적용해볼 수 있을 거라 생각했다. 뿐만 아니라 <보리네생고깃간>을 10년 넘게 운영해오면서 특화된 브랜드의 필요성이 대두되기 시작했고, 구매처 변화 등의 방식으로 원가 절감하는 기존 프랜차이즈가 아닌 근본적인 시스템 변화로 경쟁력을 갖춰보고자 했다. 그렇게 전문가들을 통해 협동조합 설계와 작동방식 등에 대한 것들을 도움 받게 됐고, 지난 2017년 본사를 협동조합 형태로 전환했다. 보리네협동조합은 국내 최초의 사업자 협동조합이다. 가맹점주들이 주체가 되어 사업의 지속성을 자발적으로 담보해내는 모델이라 할 수 있다. 투자자 독점의 불공정성을 극복하고 이윤창출 주체가 수익의 주인이 되는, 어찌 보면 가장 상식적인 개념의 운영방식이다. 이처럼 외식 프랜차이즈 쪽에서도 새로운 운영방식, 새로운 수익모델을 제시하려 한 것이다.

 

 

각자의 경험과 노하우로 판단을 하기에 의견이 늘 일치할 수는 없을 텐데. 내가 생각하기엔 이쪽 방향이 분명히 맞는데, 대부분의 사람들은 다른 방향을 선택하게 되는 경우도 있을 거다. 그럴 땐 어떻게 하나.
실제로 그런 경우가 없진 않았다. 협동조합 형태로 사업을 시작할 때 정부의 자금지원 승인이 났는데 “빚을 지면서 시작하지 말자”는 의견이 대부분이었다. 난 자금지원을 받아 시작하는 게 훨씬 더 유리하다고 생각해서 각각의 조합원들을 찾아가 설득하곤 했다. 하지만 결국엔 많은 이들의 의견을 따르기로 했다. 당시엔 너무 답답했다. 내가 맞다고 생각한 방향이 다른 쪽으로 틀어져버리니까. 지금 와서 돌이켜보면 ‘내가 알고 있는 게 얼마나 맞는 답일까’라는 생각이 든다. “내가 그거 경험해봤어”라는 논리로 단순히 밀어붙이는 것도 안 되는 일이다. 내가 알고 있는 답은 얼마든지 틀릴 수 있고, 결국 많은 이들이 믿는 가치가 해답일 거라 생각한다. 또한 길게 바라보며 운영해나가는 것이기에 그 과정에서 모두가 함께 실수하며 배우는 것도 있을 거다. 많은 이들이 함께 모이면 집단지성의 힘이 발휘된다는 걸 믿고 있다.

 

 

 

‘제일 좋은 방법’이라고 생각하는 게 각자 다를 뿐 그 목표지점은 모두가 똑같을 거다. 그러니 의견충돌이 있어도 함께 가게 되는 거고. 하지만 의견 다른 걸 그저 받아들이는 게 민주적 방식이라 생각진 않는다. 생산적인 의견교류를 위해서는 구성원들 또한 그에 걸 맞는 공부와 노력이 뒤따라야 한다고 생각한다. 현재상황에 대한 파악, 절실한 고민도 없는 구성원 의견은 오히려 결과물에 마이너스가 된다.
맞는 말이다. 보리네협동조합의 경우엔 구성원들이 주체가 되어 의지를 가지고 고민하며, 스스로 움직일 수 있는 기업문화를 가지고 있다. 보리네협동조합의 조합원이 되기 위해서는 본사에 대한 미수금이 있어선 안 되고, 2000만원의 조합가입비용도 필요하다. 또한 사업 운영방식과 시스템 구축과정에서도 각 구성원들의 의지와 선택이 큰 비중을 차지한다. 협동조합이기에 일반 기업과는 달리 비즈니스 기회가 적은 편이며 투자자 모집도 어렵다. 그러나 내부 구성원들의 동의를 통한 운영방식을 실현해나가면서 약간은 더디더라도 모두가 함께 성장하는 프랜차이즈 모델을 조금씩 완성해나가고 있다. 기업의 가치는 결국 구성원들이 만드는 것이라 믿는다.

예비창업자들의 경우엔 사업자 협동조합을 어떻게 이해하고 있는지.
예비창업자들에게 협동조합에 대한 이해를 구하는 것보다 우선시 되어야 할 부분은 <보리네엠플러스>의 경쟁력과 인지도를 점점 더 넓혀나가는 거다. 그 다음엔 가맹점주들이 조합원 자격을 확보함으로써 본사 경영에 직접 참여할 수 있도록 만드는 게 중요하다고 본다. 그렇게 되면 사업자 협동조합에 대한 이해도 또한 서서히 퍼져나갈 것이다.

 

* 자세한 내용은 vol.192호에서 보실 수 있습니다.






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